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Jeunes / Vieux : même combat ? Mêmes difficultés pour l’entreprise ?

23 novembre 2009

Nous présentons ici une partie des analyses produites par l’article Impact du conflit intergénérationnel sur la relation à l’entreprise et au travail : proposition d’un modèle, François GRIMAT, revue management et avenir, 2007, n°13, et nous en tirons quelques remarques.

Cette analyse s’attache, entre autre, à décrypter l’impact des conflits intergénérationnels dans l’entreprise. Deux populations apparaissent comme particulièrement concernées : les salariés anciens (pour lesquels la définition des tranches d’âges concernées posent quelques difficultés), et les jeunes salariés.

Et si une grande partie des difficultés d’intégration des jeunes salariés dans l’entreprise n’était pas le fait de leur jeunesse en tant que telle, mais le fait qu’ils fassent partie d’une des classes d’âges situés aux extrêmes de la pyramide des âges de l’entreprise. L’entreprise ayant globalement une difficulté à faire vivre le fait intergénérationnel.

Quelques définitions préalables :

Génération : « Sans revenir sur la distinction entre génération économique, historique, familiale et la « cohorte de naissance », le champ d’analyse des Sciences de Gestion s’oriente prioritairement vers les deux premières. Il s’agit donc de comprendre la génération en se référant aux évènements, aux contextes économiques qui scandent l’évolution professionnelle d’un ensemble d’individus. La génération se définit alors comme des individus ayant en commun une même empreinte historique, matérialisée par des expériences et des influences identiques, et un socle commun de règles institutionnelles gérant leur évolution professionnelle avant, pendant et après leur insertion dans le monde du travail. »

Conflit intergénérationnel : « une conception de la réalité du travail différente fondée sur, à la fois une empreinte historique différente, mais aussi des règles institutionnelles distinctes dans la relation au travail. Nous définirons donc ici le conflit intergénérationnel comme une difficulté à travailler avec des personnes d’une génération différente, voire une préférence pour travailler avec des personnes de la même génération. »

Enfin, une notion de référence pour cette étude, qui servira de critère pour mettre en évidence l’impact d’un conflit intergénérationnel, l’empowerment : « (…) la motivation intrinsèque du salarié qui se manifeste au travers quatre cognitions qui reflètent son orientation à l’égard de son rôle dans l’organisation.

La première est le sens donné par la personne à son travail. Il traduit l’adéquation entre les exigences du poste de travail et les valeurs propres au salariés (Brief et Nord, 1990). La seconde se réfère à la compétence, définie ici comme la perception d’efficacité dans le travail à réaliser (Gist, 1987). La troisième est l’autonomie dans la réalisation du travail. Le salarié se perçoit comme à l’origine de son rythme de travail, des méthodes à appliquer et des efforts à réaliser (Bell et Staw, 1989). Enfin, l’impact qui doit être distingué du locus de contrôle. Alors que le second traduit une perspective globale sur la maîtrise des évènements, l’impact se centre sur l’environnement de travail. Il traduit le degré d’influence de l’individu sur les données administratives, opérationnelles et stratégiques dans la tenue de son poste. »

Les résultats de l’étude :
Le « (…) résultat témoigne de la baisse de lisibilité dans le travail engendrée par le CIG (Conflit intergénérationnel). Le salarié perçoit mal son champ de responsabilité, la répartition de son temps de travail et les objectifs de son poste. Cette incertitude autour des missions à accomplir dans l’organisation a des conséquences importantes sur sa motivation intrinsèque au travail. (…) Le CIG, au travers de l’ambiguïté de rôle, remet en cause sa perception du sens de son travail. Il ne perçoit plus d’adéquation entre ses valeurs personnelles et les exigences de son poste. La centralité du travail en tant que valeur dans sa vie est remise en cause. Parallèlement, le CIG amène une augmentation de la perception de contrainte. Le poids des stéréotypes sociaux décrit précédemment débouche sur une prise d’initiative restreinte. Les salariés se sentent prisonniers de comportements à adopter. Le salarié n’est plus acteur de son activité professionnelle. Ces résultats tendent à valider que le CIG conduit à façonner des salariés prisonniers de normes sociales. Le CIG remet aussi en cause le lien avec l’entreprise. L’implication organisationnelle est fortement touchée par le CIG. Le salarié a un attachement émotionnel moins important à l’égard de son entreprise. Les dimensions de fierté, de partage de valeurs font l’objet d’un réexamen

Cela nous fait penser que :
Un certain nombre de conséquences spécifiquement identifiées ici comme résultantes d’un conflit intergénérationnel pouvant concerner aussi bien de jeunes salariés que des plus anciens nous apparaissent comme très proches de celles qui sont parfois attribuées spécifiquement aux jeunes salariés :
•    La question du sens du travail
•    Inadéquation entre valeurs personnelles  et valeur du travail
•    La place du travail dans la vie personnelle
•    L’acceptation des contraintes
•    Limitation des prises d’initiatives / Comportements stéréotypés
•    Etc.

Ceci tendrait alors à indiquer que ces difficultés ne sont pas intrinsèquement liées à une génération, mais à une incapacité du management à faire vivre la mixité, à reconnaître et à donner droit à la diversité des attentes dans le travail.

Derrière les conflits intergénérationnels, il n’y aurait pas d’abord une génération problématique, mais une dégradation du lien entre le salarié, son travail et l’entreprise.

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